Como uma instalação médica fechada se tornou funcional em 26 dias: uma história de colaboração

Desde o início do projeto até a entrega de um conjunto de preços GMP, apenas seis dias se passaram. Havia pouco tempo para pedalar através de decisões. Toda a equipe entendeu que quando uma decisão era necessária ao longo do caminho crítico, tivemos que fazer make rapidamente. quickly. A equipe permaneceu aberta à mudança de rumo porque estávamos simultaneamente investigando as condições existentes, o planejamento e a construção. Reagindo a novas informações decisivamente nesses momentos Foi chave para alcançar a conclusão bem sucedida do projeto.

Neste ambiente sem parar,a chave era a comunicação constante. A equipe de Perkins e Will, juntamente com a equipe mep salas O’Brien, se envolveu com os empreiteiros todas as manhãs, antes da equipe de Design-Build provided um relatório diário da tarde para usace. Após discussões matinais, a equipe no local retransmitida informações de volta para a equipe de planejamento médico , que gerou novo conteúdo comin horas. Seunovo conteúdo, decorrente das discussões colaborativasda manhã, informou o relatório da tarde daquele diaao USACE. Era comum a equipe de design emitir revisões de desenho várias vezes ao dia.

Também foi crítico para a equipe de projeto/construção identificar decisões que precisavam ser tomadas pela USACE e pelo Departamento de Saúde Pública de Illinois (IDPH)) e desenvolver o necessário Garantia. The apresentação de material completo e organizado permitiu que as decisões fossem tomadas em O local durante a reunião de atualização USACE/IDPH.

Para decisões réquiAnel Campo investigação, a equipe do projeto Caminhou o local e inspecionarEd a área em questão coletivamente para determinar a direção antes fim do dia. Para as questões mais sensíveis ao tempo, fomos capazes de Instruir subcontratados no campo. O nível de complexidade e velocidade exigia uma tomada de decisão ágil com base em em constante evolução Informações. A disposição da USACE em tomar decisões críticas e manter o projeto em movimento mostrou como todos trabalharam para alcançar o objetivo. As pessoas certas estavam no projeto de todos festas e todo mundo estava dedicado a fazer o que fosse preciso para fazer essa conversão acontecer em uma questão de dias. Liderança forte em todo o quadro também ajudou a manter a grande equipe focada em tomar decisões sólidas e progresso contínuo.

As diretrizes forneceu orientação para a prevenção crítica de infecções em ambientes não tradicionais,incluindo considerações essenciais que complementamed as diretrizes de planejamento pandemia do IDPH. They foram o nosso roteiro para definir o tamanho da baía do paciente, segregação de circulação de edifícios principais, , e requisitos de suporte clínico e pessoal dentro do edifício existente. building.

Os ACFs são destinados a pacientes que necessitam de algum grau de assistência médica, mas não precisam do nível de atendimento disponível em um hospital de cuidados agudos. O CDC descreve uma faixa de três níveis de níveis de acuidade do paciente, em que Nível 1 pacientes não precisam de atenção médica, mas réquire isolamento,, e os pacientes de nível 3 são de alta acuidade. Os níveis de níveis de cuidado R do IDPH são delineados especificamente para o ambiente do paciente dentro da ACF,com fatores como requisitos para lavagem das mãos, banheiro e chuveiro, tomadas elétricas, iluminação, necessidades médicas de gás, e fluxo de ar..

Uma avaliação rápida das condições existentes e um alinhamento de Os Requisitos de Níveis de Cuidado do IDPH dentro do prazo de ativação do edifício determinaram que umtinível médio decuidado era alcançável.

O anúncio da Sherman Center Street Campus estáfechado há meia década. Após a demolição do hospital internado anos antes, o campus operava como um ambulatório que incluía salas de cirurgia e imagem e como um prédio de consultório médico. Muito Alguns os quartos eram adequados para o uso do paciente ACF. Entrar em um prédio que não está unocupado há anos é sempre uma janela para um ponto anterior na vida do into prédio: você pode ver a passagem do tempo. Para este edifício, isso significava encontrar abandonado suprimentos, equipamentos e móveis na maioria dos quartos e danos significativos à água e. Saber que foram quatro semanas para limpeza e conversão parecia o desafio de uma vida.

A reviravolta rápida – 26 dias – e a disponibilidade de materiais foram desafiocentrals. Os parceiros comerciais identificaram materiais e equipamentosdisponíveis , e a equipedearquitetos/engenheiros revisoued as opções com os parceiros comerciais para encontrar a solução certa usando o que poderia ser entregue e instalado dentro do prazo disponível. Esse alto nível de coordenação garantiu um processo suave.

Nos primeiros dias no local, determinamos que alguma demolição seria necessária para otimizar a contagem de leitos. Nosso objetivo inicial era limitar a demolição e usar espaços existentes tanto quanto possível: limitar a reconstrução seria mais eficiente no tempo. No entanto, wcom a ajuda de superintendentes da Turner e dos subcontratados, rapidamente percebemos que a demolição de interiores por atacado seria a solução mais eficiente na zona sul do edifício. Essa abordagem Permitido para mais leitos, criando um conceito de “ala aberta“ com 3 lados de paciente murado positions. Ocanetando o plano de chão também aumentou a visibilidade da enfermagem into baias de pacientes,oque não teria sido possível com o existente natureza celular do espaço anterior do consultório médico. Tsua mesma área foi convertida em uma zona de pressão negativa para aumentar o conforto do paciente. Com luz natural no perímetro agora penetrando em toda a unidade, esta zona do prédio recebeu um lifting facial que não teria sido possível sem demolição extensiva.

No início do projeto, utilizamos um módulo de baía com CDC–recomendadodesembaraços de cama para avaliar se um espaço existente poderia abrigar adequadamente uma cama. Ao mapear todos os locais existentes disponíveis, determinamos uma contagem de leitos de destino. Durante a primeira semana, a equipe de Design-Build e o Equipe da USACE avaliou continuamente as condições do espaço e infraestrutura testada se aproxima para refinar a contagem de leitos. Orientação clínica a partir de visitas regulares pelo IDPH ainda mais informados decisõess. Como a Turner Construction e nossos parceiros comerciais geraram informações de custos, as decisões de planejamento foram reavaliadoe o plano foi ajustado.

Lvoltando a este projeto,alguns itens se destacam::

• Uma missão clara é um poderoso motivador. Cada pessoa envolvida trabalhou extraordinariamente duro e superou as expectativas a serviço de completar a meta..
• Confiança é a chave para o sucesso.. Entregando under o circunstâncias de uma pandemia required que cada um confia que o outro estava agindo no interesse do projeto. A confiança mútua nos permitiu deixar de lado nosso tradicional posições siloed e funcionam como uma unidade.
• A apreciação não tempreço. Desde a entrega de guloseimas dos vizinhos ao mensagens de thanks ouvido diariamente em todos os níveis do projeto, os colaboradores apoiaram uns aos outros no trabalhoing em direção a um objetivo comum.